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Ein externer CFO rechnet sich für mittelständische Unternehmen ab etwa 1 bis 2 Mio. €. Der Umsatz ist dabei nur der grobe Rahmen. Ausschlaggebend ist, ob Preise, Investitionen und Liquidität nach belastbaren Zahlen gesteuert werden oder nach Gefühl. Genau diese Steuerung bringt die Rolle ins Unternehmen, und sie zahlt sich meist über Marge und freigesetzte Liquidität zurück.
Der Steuerberater erfüllt sämtliche Pflichten gegenüber dem Finanzamt, erstellt Jahresabschluss und Steuererklärungen, sorgt für die korrekte Verbuchung und liefert mit der BWA, also der betriebswirtschaftlichen Auswertung, monatlich ein buchhalterisches Bild der Lage. Diese Arbeit beschreibt allerdings, was bereits passiert ist. Die BWA kommt je nach Buchungsrhythmus mit vier bis sechs Wochen Verzug und zeigt einen Zeitraum, in dem sich nichts mehr ändern lässt.
Die CFO-Funktion setzt an der anderen Seite an. Sie beantwortet die Fragen, an denen im Mittelstand die meisten Entscheidungen hängen. Welcher Kunde verdient wirklich Geld und welcher bindet nur Kapazität? Reicht die Liquidität für die neue Maschine? Was macht eine Preiserhöhung von 3 % mit dem Ergebnis? Trägt sich die geplante Einstellung aus dem laufenden Geschäft? Und welche Zahlen muss die Bank sehen, damit die Finanzierung zu guten Konditionen kommt?
Diese Fragen lassen sich nur beantworten, wenn man die Zahlen des Unternehmens proaktiv plant.
Der verlässlichste Hinweis steht nicht in der Bilanz, sondern zeigt sich im Alltag der Geschäftsführung. Entscheidungen über Preise, Einstellungen oder größere Anschaffungen fallen nach Gefühl, weil die Zahl, die sie stützen würde, nicht vorliegt. Der Kontostand schwankt stark, und diese Schwankung kostet nicht nur Nerven: Investitionen werden aus Vorsicht verschoben, obwohl sie tragfähig wären, oder umgekehrt durchgeführt, obwohl das Kapital dafür fehlt, bis am Ende Rechnungen nicht mehr pünktlich bezahlt werden können.
Dazu kommen die stillen Verluste. Produkte oder Projekte, die falsch kalkuliert sind und über Jahre Geld und Kapazität binden, ohne dass es jemand bemerkt. Kosten, die längst nicht mehr gebraucht werden und trotzdem monatlich abgebucht werden. Verwaltung und Bürokratie, die so viel Zeit binden, dass für das Kerngeschäft weniger übrig bleibt. Und über allem die Auswertung vom Steuerberater, die zwar korrekt ist, aber nur zurückblickt und für die nächste Entscheidung wenig hergibt.
Einzelne dieser Punkte sind in einer Wachstumsphase normal. Treffen mehrere davon gleichzeitig zu, kommt die Steuerung dem Unternehmen nicht mehr hinterher. Ein harter Auslöser kommt zusätzlich von außen: Sobald eine Bank eine Planung sehen will, ein Investor einsteigt oder ein Verkauf in den nächsten drei bis fünf Jahren im Raum steht, wird die Finanzfunktion zur Voraussetzung. Wer erst dann anfängt, verhandelt mit Zahlen, die noch nicht belastbar sind, und zahlt das über Konditionen oder Kaufpreis.
Zur Einordnung helfen am besten Umsatz- und Mitarbeiterschwellen. Ab etwa 1 bis 2 Mio. € Umsatz rechtfertigen die Beträge, um die es bei Preisen, Kapitalbindung und Investitionen geht, die Kosten eines laufenden CFO-Mandats. Ab etwa 100 Mitarbeitern spricht vieles für eine eigene Besetzung im Haus, oft begleitet durch eine externe Rolle, die den Aufbau strukturiert.
Treten die oben genannten Symptome schon deutlich vor dieser Schwelle auf, muss es nicht gleich ein laufendes Mandat sein. Oft reicht in dieser Größenordnung ein gezieltes Finanzcoaching, das Struktur und Handwerkszeug vermittelt, ohne die laufenden Kosten eines Mandats zu erzeugen. Auch das bieten wir an.
Wichtiger als die Umsatzhöhe ist die Beschaffenheit des Geschäfts. Je komplexer das Unternehmen, je mehr Kapital in Projekten, Material oder Vorleistungen gebunden ist und je häufiger größere Investitionsentscheidungen anstehen, desto früher lohnt sich die Steuerung, unabhängig vom Umsatz. Ein reines Dienstleistungsmodell mit Vorkasse und wenig gebundenem Kapital kann die Schwelle dagegen nach oben verschieben.
Die Bandbreite ist groß, weil die Modelle unterschiedlich viel Bindung erzeugen. Richtwerte für den deutschsprachigen Mittelstand:
Der angestellte CFO ist teurer, als die Gehaltszahl vermuten lässt. Zu 160.000 € Bruttogehalt kommen Arbeitgeberbeiträge, Dienstwagen, Bonus und Arbeitsplatzkosten, realistisch 25 bis 35 % obendrauf. Dazu kommt das Besetzungsrisiko: Die Position ist im Mittelstand schwer zu besetzen und noch schwerer nachzubesetzen.
Als Richtwert liegt ein externes Mandat bei einem Viertel bis der Hälfte der Vollkosten eines angestellten CFO. Der Grund ist die Auslastung: Ein Unternehmen mit 5 Mio. € Umsatz braucht die CFO-Funktion nicht 40 Stunden pro Woche, sondern in verdichteten Zyklen, mit festen monatlichen Terminen und einem klaren Aufbauplan.
Zur Beurteilung werden oft die Beratungskosten mit dem Gehalt einer Vollzeitkraft verglichen. Diese Rechnung greift zu kurz. Sinnvoller ist der Vergleich mit dem Geld, das ohne Steuerung im Unternehmen liegen bleibt.
Ein Beispiel aus dem Handel. Eine GmbH macht 6 Mio. € Umsatz bei 4 % Nettomarge, also 240.000 € Ergebnis. Die Forderungslaufzeit, also die Zeit zwischen Rechnung und Zahlungseingang, liegt bei 52 Tagen. Ein Umsatztag entspricht rund 16.400 €. Wird die Laufzeit über strukturiertes Mahnwesen und geänderte Zahlungsziele auf 35 Tage gesenkt, werden einmalig etwa 279.000 € Liquidität frei. Parallel zeigt eine Deckungsbeitragsrechnung, dass zwei Artikelgruppen unter Vollkosten verkauft werden. Eine Preisanpassung von 2 % auf den betroffenen Teil des Sortiments bringt rund 60.000 € zusätzliches Ergebnis pro Jahr. Dem stehen Mandatskosten von etwa 40.000 € gegenüber.
Solche Effekte sind kein Automatismus, und wer Zahlungsziele verkürzt, riskiert Diskussionen mit Kunden. Auch fällt der konkrete Hebel von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aus, mal im Umlaufvermögen, mal in der Kalkulation, mal an anderer Stelle. In der Arbeit mit über 300 Unternehmen im Mittelstand zeigt sich aber ein wiederkehrendes Muster: Freigesetzte Liquidität und ein sauberer Blick auf die Deckungsbeiträge tragen die Mandatskosten meist schon nach kurzer Zeit von selbst. Wo genau die Wirkung im Einzelfall entsteht, hängt vom Geschäftsmodell ab und lässt sich erst nach einer Bestandsaufnahme sagen.
Bei der Wahl des Anbieters lohnt sich ein Blick auf einen Punkt, der selten zur Sprache kommt: wo am Ende die Systeme und Auswertungen liegen.
Manche Anbieter hosten die Planung, das Reporting und die Datenlogik ausschließlich in ihren eigenen Tools und Lizenzen. Solange die Zusammenarbeit läuft, ist das komfortabel. Kommt es zu einem Wechsel oder zur Kündigung, stehen dem Unternehmen die erarbeiteten Systeme aber nicht mehr zur Verfügung. Von diesem Modell raten wir grundsätzlich ab.
Wir gehen den umgekehrten Weg. Planung, Reporting und Prozesse werden im Unternehmen aufgebaut, in dessen Systemen, mit dessen Daten, bedienbar durch dessen Mitarbeiter. Das Ziel eines Mandats ist ein Zustand, in dem die Finanzabteilung ohne uns weiterläuft, inklusive der Unabhängigkeit von uns selbst. Das bedeutet auch, dass ein gutes Mandat nach 12 bis 24 Monaten im Preisumfang schrumpft und nicht wächst.
Vier weitere Punkte, an denen sich die Qualität zeigt: Es gibt eine feste Ansprechperson statt wechselnder Junioren. Es gibt keine Provisionen und keine hauseigenen Produkte, weil sonst jede Finanzierungs- oder Anlageempfehlung einen Interessenkonflikt trägt. Die Zusammenarbeit ist mit überschaubarer Frist kündbar. Und es existiert von Beginn an ein schriftlicher Aufbauplan, der beschreibt, welche Aufgabe wann in die Hände welcher internen Person übergeht.
Wir arbeiten in unserem CFO Advisory nach genau diesem Prinzip: Die Finanzabteilung entsteht im Unternehmen, nicht bei uns. Für Einzelunternehmer und kleine Firmen unterhalb der Mandatsschwelle bieten wir eine schlankere, punktuellere Betreuung an, die dieselben Themen adressiert, Liquiditätsplanung, Kalkulation, Steuerung nach Zahlen statt nach Kontostand, aber ohne den laufenden Umfang eines vollständigen Mandats.
Hoppe Capital ist eine unabhängige Finanzberatung für den deutschsprachigen Mittelstand. Wir begleiten über 300 Unternehmen als externer CFO sowie bei Unternehmenskauf und -verkauf. Dazu betreuen wir die vermögende Haushalte dahinter ab einer Million Euro in der Vermögensverwaltung. Dabei handeln wir stets auf einer wissenschaftlichen Grundlage, nutzen aber ausschließlich praxiserprobte Strategien und vertreiben keine hauseigenen Produkte. So können wir die beste Beratung frei von Interessenkonflikten bieten.
